Ao longo de 10 anos atuando em gerenciamento de portfólio, Macrosolutions foi pioneiro no desenvolvimento de um modelo único de comparação entre projetos, permitindo comparar matematicamente investimentos diretos (CAPEX) com projetos administrativos e suporte. Com o uso de modelos estatísticos e matemáticos pré-configurados, sua organização poderá comparar, por exemplo, os benefícios e o retorno do investimento da construção de uma nova unidade industrial com a implantação do novo centro de treinamento.
Somente quem já suportou mais de 30 empresas nacionais e multinacionais na tomada de decisão de investimentos envolvendo mais de 10 bilhões de dólares é capaz de apoiar e orientar sua empresa no gerenciamento adequado do portfólio.
Principais problemas abordados
- Informalidade na decisão sobre a viabilidade do projeto
- Avaliação empírica e informal dos investimentos
- Incapacidade de comparar projetos de investimento com projetos administrativos
- Competição entre os projetos com base no poder do patrocinador e não em um processo estruturado de comparação
- Desalinhamento entre a estratégia organizacional e as propostas de projeto
- Gastos desnecessários com a realização de projetos desalinhados
- Comparação exclusivamente financeira entre os projetos
- Tomada de decisão tardia e inefetiva
Escopo dos trabalhos
- Avaliação da maturidade atual e análise de Gaps em gerenciamento de portfólio e seleção de projetos
- Desenho dos Modelos de Processo de Gerenciamento de Portfólio
- Modelagem matemática de benefícios intangíveis de Projetos Administrativos ou não mensuráveis diretamente (Estimativa Bayseana)
- Criação da Cesta de Critérios de comparação
- Desenvolvimento e adaptação da Tabela de Priorização dos Projetos
- Estruturação do Modelo de Informações Básicas do Projeto contendo documentação mínima exigida para um potencial projeto ser avaliado
- Modelagem matemática das reservas financeiras do portfólio
- Criação de indicadores de desempenho da carteira global de projetos
- Dimensionamento do perfil e equipe interna da organização para o escritório de gerenciamento de portfólio
- Planejamento de cenários (Scenario Planning)
- Realização de prova conceitual e piloto
- Operação assistida
Ficha técnica
- Equipe do cliente (mínima necessária) [?]
- 1 Gerente de Projetos e 1 Analista de Planejamento
- Alocação equipe cliente x Alocação equipe Macrosolutions [?]
- 40% Equipe cliente
60% Equipe Macrosolutions
- Nível de maturidade (mínimo requerido) [?]
- Médio a alto
- Nível de abrangência Organizacional [?]
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Corporativo: ★★★★★
Departamental: ★★★★
Projeto: ★★★
- Idioma(s) [?]
- Português, Inglês, Espanhol
Mais informações
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Padrões e metodologias suportados
Project Management Institute (PMI) PMBOK Guide Sim PMI Practice Standard for Estimating — PMI Practice Standard for Earned Value Management — PMI Practice Standard for Configuration Management — PMI Practice Standard for Risk Management — PMI Practice Standard for Work Breakdown Structure — PMI Practice Standard for Scheduling — PMI Standard for Portfolio Management Sim PMI Standard for Program Management Sim PMI Project Manager Development Competency Framework Sim Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — UK Office of Government Commerce (OGC) PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) Sim MSP (Managing Successful Programmes) Sim M_O_R (Management of Risks) — P3M3 (Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model) Sim P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) Sim MoP (Management of Portfolios) Sim MoV (Management of Value) — Scrum Alliance Scrum Methodology — International Project Management Association (IPMA) ICB® IPMA Competence Baseline Sim -
Áreas: abrangência da abordagem
Área Abrangência Integração ★★★★★ Escopo ★★★★ Tempo ★★★★ Custo ★★★★ Qualidade Recursos Humanos ★★★ Comunicações ★★★★★ Risco ★★★★ Aquisições SSMA Planejamento Estratégico ★★★★★
Informações complementares Topo ↑
Um dos principais desafios de uma organização está em sua capacidade de fazer escolhas certas e consistentes, de modo alinhado com seu direcionamento estratégico.
Com a dinâmica do ambiente mudando de modo jamais visto anteriormente, fazer as escolhas certas, com base em critérios adequados e alinhados, torna-se um fator crítico de sucesso ou até mesmo de sobrevivência organizacional.
De modo simplificado, a priorização dos projetos em um portfólio nada mais é do que uma ordenação baseada em uma relação entre os custos e os benefícios de cada projeto. Terão maior prioridade os projetos em que os benefícios crescem em relação aos custos.
Mas é importante ressaltar que essa referência a custo/benefício não se refere a critérios exclusivamente financeiros, tais como a Taxa Financeira de Custo/Benefício, mas sim ao conceito amplo dos ganhos e dos esforços requeridos para realizar cada projeto dentro do contexto complexo, variável e muitas vezes caótico onde está inserida a organização.
Por isso, um critério único não é uma forma viável para se decidir quais projetos devem ser realizados ou não. É preciso uma análise multicritério, que permita decisões avaliando-se o conjunto das diferentes dimensões e necessidades organizacionais.
O PMI, no seu Padrão para o Gerenciamento de Portfólio (PMI, 2008), afirma que o escopo de um portfólio de projetos é o escopo alinhado com as metas estratégicas da organização. Essas metas, por sua vez, estão alinhadas a cenários de negócio diferentes para cada organização. Com isso, não existe um modelo perfeito que cubra os critérios certos a serem utilizados por todo e qualquer tipo de organização na priorização e seleção de projetos.